GAYA KEPENGIKUTAN
I.
Pengertian Kepengikutan
Kepengikutan
bukan peran yang pasif. sebaliknya, para pengikut yang paling berharga adalah
seorang yang terampil, karyawan yang mandiri, orang yang berpartisipasi aktif
dalam menetapkan arah kelompok, menginvestasikan waktu dan tenaganya dalam
kerja kelompok, berpikir kritis, dan pendukung bagi ide-ide baru (Grossman
& Valiga, 2000).
Bayangkan
bekerja pada sebuah unit perawatan klien di mana semua anggota staf, dari
sekretaris unit sampai ke asisten manajer perawat, rela melakukan tugas ekstra
tanpa diminta (spreitzer & quinn, 2001), datang kembali lebih awal dari
istirahat minum kopi, melengkapi charting mereka tepat waktu, menyarankan cara
untuk meningkatkan perawatan klien, dan bangga dengan perawatan berkualitas
tinggi yang mereka berikan
Pemimpin & Pengikut terjadi ketika
seseorang melakukan upaya untuk mempengaruhi perilaku orang
lain atau dalam organisasi. (Hersey & Campbell, 2004, hal. 12)
1.
Untuk
memimpin, seseorang harus mengembangkan tiga kompetensi penting:
kemampuan dalam mempengaruhi situasi
kemampuan dalam mempengaruhi situasi
2.
Perubahan
untuk memungkinkan perilaku Anda dan sumber daya lain untuk menutup kesenjangan
antara situasi saat ini dan apa yang Anda berharap untuk mencapai, dan
3.
Komunikasi,tidak peduli berapa banyak Anda mendiagnosa
adaptasi, jika Anda tidak bisa berkomunikasi secara efektif, Anda mungkin tidak
akan memenuhi tujuan Anda (hersey & campbell, 2004)
Pemimpin
perawat yang efektif adalah mereka yang melibatkan orang lain untuk bekerja
sama secara efektif dalam mengejar tujuan bersama.
II.
Klasifikasi Kepengikutan
Menurut Prof. Drs. Onong Uchjana Effendy, M.A, dalam
Psikologi Manajemen dan Administrasi (1989 : 169), kepengikutan dapat
diklasifikasikan sebagai berikut :
1. Kepengikutan
Berdasarkan Naluri
Dalam
klasifikasi ini, terjadinya kepengikutan pada sejumlah orang disebabkan
timbulnya dorongan untuk menaruh kepercayaan kepada seseorang, sehingga mereka
bersedia untuk melakukan tindakan-tindakan tertentu yang dikehendaki orang yang
memperoleh kepercayaan itu. Orang yang menerima kepercayaan itu diakui sebagai
pemimpin karena dianggapnya mampu melindungi kepentingan atau mewujudkan
aspirasi orang-orang yang menaruh kepercayaan tadi.Kepemimpinan dan
kepengikutan jenis ini dinamakan kepemimpinan kharismatik (charismatic
leadership).
2. Kepengikutan Berdasarkan Tradisi
Kepengikutan
ini timbul disebabkan adanya kebiasaan secara turun menurun. Kepengikutan jenis
ini terdapat baik dalam masyarakat skala besar seperti negara, maupun dalam
skala kecil seperti desa. Dalam kepengikutan jenis ini, orang-orang yang
menjadi pengikutnya tidak melakukan penilaian terhadap benar salahnya atau baik
buruknya kebijakan yang dijalankan pemimpin.
3.Kepengikutan Berdasarkan Agama
Para
pengikut berdasarkan agama acapkali bersifat fanatik, berani mati, karena
matinya itu demi Tuhan penguasa dunia akhirat. Khalayak yang menjadi pengikut
pimpinannya berdasarkan agama menganggap bahwa pimpinannya itu adalah orang
yang dapat diandalkan dan dapat dipercaya, karena sebagai tokoh agama ia selain
menguasai ketentuan-ketentuan agama mengenai apa yang harus dilakukan dan mana
yang tidak boleh dilakukan, ia sendiri yang pertama-tama akan mematuhinya.
4. Kepengikutan Berdasarkan Rasio
Kepengikutan
ini dapat dijumpai di kalangan orang-orang terpelajar dalam suatu masyarakat.
Mereka mengakui seseorang sebagai pimpinannya berdasarkan pertimbangan
rasional, berlandaskan penalaran (reasoning).Biasanya, khalayak yang secara
rasional mengakui seseorang sebagai pemimpinnya karena orang itu berpendidikan
tinggi dan berwawasan luas. Oleh karena itu, khalayak menganggap bahwa prilaku
sang pemimpin itu didasari pemikiran yang matang dengan menyadari akibat
prilakunya itu, serta mengetahui pula tindakan apa yang dijadikan antisipasi
jika kegiatannya itu keliru.
5.
Kepengikutan
Berdasarkan PeraturanKepengikutan
berdasarkan peraturan terdapat pada masyarakat modern, dimana orang-orang
mengelompokkan diri untuk mencapai suatu tujuan berdasarkan kepentingan yang
sama secara bersama-sama.
III.
Gaya Kepengikutan
Tidak ada
kepemimpinan tanpa pengikut dan pemimpin ada karena adanya pengikut. Sejarah
agama menunjukkan bahwa para nabi memulainya dengan hanya mempunyai seorang
pengikut. Karena kemampuan mereka meyakinkan anggota masyarakat, pengikutnya
makin lama makin banyak. Keberhasilan kepemimpinan dan pemimpinnya sangat
ditentukan oleh prilaku, sikap, motivasi, semangat, disiplin kepuasan kerja dan
sebagainya darin pengikutnya. Dalam kepemimpinan jumlah pengikut lebih banyak
pada dari pada pemimpin walaupun dalam kepemimpinan kolektif. Dalam
berinteraksi dengan pemimpinnya, pengikut berperilaku dengan pola tertentu.
Gaya
kiepengikutan adalah pola perilaku yang digunakan oleh pengikut dalam interaksi
sosial dengan pemimpinnya. Istilah pola perilaku
disini dipakai dalam pengertian dinamis, tidak statis. Artinya pengikut dapat
merubah pola perilakunya dari satu jenis pola perilaku ke pola perilaku lainnya
tergantung situasi yang dihadapinya. Dengan kata lain pengikut dapat
menggunakan sejumlah perilaku dalam waktu dan situasi yang berbeda.
Walaupun pengikut
sangat penting dalam kepemimpinan, tidak banyak pakar menaruh perhatianya
kepada pengikut seperti perhatian terhadap pemimpin. Oleh karena itu jumlah
teori mengenai gaya kepengikutan lebih sedikit jumlahnya jika dibandingkan
dengan teorimengenai gaya kepemimpinan. Teori yang berhubungan dengan
kepengikutan:
1.
Teori kepengikutan dinamik
Teori Kepengikutan Dinamik atau
Followership Dynamics dikemukakan oleh Joseph A.stenger, George E. Manners, Jr
dan Thomas W. Zimmerer (2001). Mereka berpendapat bahwa manajer yang sukses
selalu mempelajari dan merespon kepada perilaku para pengikut. Peran pemimpin
adalah meyakinkan pengikut bahwa jika mereka meningkatkan kinerjanya akan
menerima imbalan atau peningkatan sekuriti. Menurut mereka perilakuperilaku
pengikut ditentukan oleh 2 dimensi:
a.
Enhancement self (peningkatan diri sendiri)
Yaitu keinginan pengikut untuk berpartisipasi dalam sistem
status dan imbalan organisasi. Pengikut ingin lebih banyak tanggung jawab dan
risiko. Jadi pengikut ingin bermain “solo” untuk menjadi bintang dalam
mendapatkan status dan imbalan untuk diri sendiri.
b.
Protection of self (perlindungan diri)
Yaitu kekhawatiran dari pengikut untuk gagal dan
keinginannya untuk melindungi dirinya dari kegagalan. Pengikut juga takut akan
konsekuensi sosial dari kegagalan. Contoh dari perilaku menghadapi kegagalan
adalah apati, defensif, dan melakukan agresi.
Berdasarkan tinggi rendahnya kedua dimensi tersebut
terbentuk 9 gaya kepengikutan seperti berikut:
Tabel 24. Gaya Kepengikutan Follower Dynamics
ENHANCEM
ENT
OF
SELF
|
PROTECTION OF SELF
High
Medium
low
|
|||
High
|
The
Game Player (pemain pertandingan)
· Mensubsitut status untuk kinerja. Memfokuskan pada isyarat
politik. Defensif. Mempergunakan hubungan kekuasaan untuk menolak perubahan
|
The Achiever (pencapai prestasi)
· Produktif. Menetapkan tujuan terus-menerus. Memerlukan
balikan. Gerakan pasti untuk perubahan.
|
The Kamikaze (kamikaze)
· Tingkat energi tinggi. Produktif. Menekankan pada
perubahan organisasi. Sering bodoh. Dapat menimbulkan biaya mahal untuk
organisasi.
|
|
Medium
|
The Bureucrat (birokrat)
· Produktif. Senang simbol status akan tetapi mengenal
keterbatasan personal. Prngambil resiko rendah.mempertahankan status quo.
|
The Super Follower (pengikut super)
· Produktif. Perlindungan diri sedang. Sejumlah gerakan
diarahkan untuk perubahan. Pengikut bernilai tertinggi.
|
The Artist (Artis)
· Produktif. Sikap positif kearah perubahan. Harus menghitung
lever risiko. Sering bekerja untuk kepuasan diri sendiri tapi senang mendapat
pujian.
|
|
low
|
The Apatetic (Apatetik)
· Tidak produktif defensif. Menarik diri. Apatis karena
takut.
|
The Donkey (keledai)
· Tingkat produktivitas rendah. Tidak punya minat terhadap
sistem formal status dan imbalan. Tak ada gerakan kecuali di dorong.
|
The Devian (penyimpang)
· Tak mungkin untuk di motivasi. Sikap masa bodoh.
Turn-over-rate tinggi. Dapat destruktif.
|
|
1) Gaya kepengikutan pemain
pertandingan (The Game player)
Gaya kepengikutan ini ditandai
denganpeningkatan diri sendiri tinggi dan perlindungan diri tinggi dari
kegagalan. Pengikutnya berupaya meningkatkan simbol status, imbalan dan
menghindari kegagalan dan resiko secara terus menerus. Pemain pertandingan
sensitif terhadap politik organisasi dan jika berupaya tetapberkuasa sangat
bernilai bagi pemimpin. Akan tetapi pengikut jenis ini defensif dan resistan
terhadap perubahan. Keadaan ini berbahaya bagi pemimpin karena game player
mempergunakan kekuasaan dan simbol-simbol secara efektif untuk mendapatkan
dukungan, menolak perubahan dan memperoleh posisi optimal dalam konflik.
Makin lemah pemimpin, makin sukses dan
berhasil pengikut jenis ini. Manajer yang baik mungkin tidak menyukai Game Player akan tetapi dapat memanfaatkan
dengan memanipulasi simbol status yang diinginkan pengikut ini. Game Player menghindari resiko dengan
meramalkan berpihak kepada yang benar terrhadap suatu masalah berdasarkan siapa
yang mendukungnya. Para pengikut jenis Game
player senang mengitari pemimpin dan memperoleh kekuasaan dari eksekutif
yang lebih tinggi. Mereka kemudian melaksanakan tugas dengan ilusi sebagai
produser.
Para Game Player mudah diidentifikasi sebab kesenangan akan status.
Mereka senang berfoto dengan eksekutif kunci, ruang kerja penuh dengan medali,
penghargaan, serrtifikat dan sebagainya untuk menciptakan ilusi yang
terus-menerus mengenai kekuasaan dan pengaruh. Game player biasanya mempunyai
pendidikan formal untuk memperkuat kredibilitasnya. Pengikut jenis ini mudah
dimanajemeni akan tetapi tak pernah loyal.
2) Gaya kepengikutan
pencapaiprestasi (The Achiever)
Para pengikut pencapai prestasi adalah
pengikut yang menyenangi simbol-simbol nyata yang mencerminkan kesuksesan dan
mengambil resiko, akan tetapi menghindari risiko besar untuk memperoleh
kesuksesan. Mereka merupakan orang-orang yang produktif, menentukan tujuan dan
menginginkan balikan prestasi tinggi. Mereka orang yang menerima dan ikut serta
menciptakan perubahan.
The
Achiever ingin mengembangkan hubungan personal
dengan pekerjaan dan supervisornya. Mereka mengharapkan pemimpin mengetahui
pengetahuan teknikal, bagaimana mencapai hasil dan kemampuan memberikan
imbalan, jika tidak pengikut jenis ini akan menurunkan rasa hormat mereka
kepada pemimpinnya. Memanajemeni pengikut tipe pencapai prestasi memerlukan
kompetensi lebih tinggi dari memanajemenipengikut jenis lainnya. Para pengikut
pencapi prestasi memerlukan seorang manajer yang merencanakan ke muka, tegas
dan dinamik. Mereka juga memerlukan rencana aktivitas baru, melaksanakan
rencana, sukses dan mendapatkan imbalan.
3) Gaya kepengikutan kamikaze
Pengikut tipe ini merupakan orang yang
menginginkan perubahan organisasi apapun risikonya. Akan tetapi Kamikaze
merupakan orang yang tidak matang, mempunyai konsep mengembangkan diri sendiri
kecil, tidak takut gagal dan mempunyai kebutuhan simbol kesuksesan yang besar.
Mereka umumnya pengikut yang produktif dan inovatif.
Walapun merupakan pengikut yang
produktif dan inovatif, mereka bukan problem solver yang baik. Mereka melihat
problem dan langsung mengambil kesimpulan. Mereka merupakan orang yang sangat
antusias terus-menerus akan tetapi sering menimbulkan ketersinggungan bagi
orang yang berhubungan bagi mereka. Pemimpin sebaiknya memberikan tugas yang
memerlukan penyelesaian cepat dengan imbalan yang nyata. Kamikaze mudah
dimanajemeni pada awal pelaksanaan tugas akan tetapi sering menimbulkan
ketersinggungan bagi orang yang berhubungan dengan mereka. Karena perilakunya
yang beresiko tinggi terhadap organisasinya, pemimpin harus mempunyai rencana
dari awal untuk mengeluarkan perilaku kamikaze dari tugas.
4) Gaya kepemimpinan birokrat
Pengikut jenis birokrat terutama
terdapat pada organisasi yang birokrasinya ketat yang menurut Max Weber
merupakan aparat yang ideal. Dari sini birokrat merupakan pengikut yang
produktif, menginginkan status, memperoleh peningkatan jabatan dan kekuasaan.
Sungguhpun demikian mereka memahami keterbatasan perannya. Para birokrat
merupakan orang pengambil risiko rendah, bahkan sering tidak mau mengambil risiko.
Jika diperlukan adanya perubahan sering menjadi ragu-ragu dan menunda-nunda
untuk menghindari kegagalan.
Dalam organisasi
yang pertumbuhanya lambat, birokrat dianggap sebagai pengikut yang sangat baik
oleh pemimpin. Tingkat kerjanya tetap, perilaku mereka dapat diramalkan dan
dapat dipercaya serta mudah dimanajemeni karenanya dalam kepemimpinan
birokratik, pemimpin banyak menciptakan birokrat. Akan tetapi jika lingkungan
internal dan eksternal organisasi berubah mereka bereaksi lambat. Jika pemimpin
dapat mengarahkan dan melindungi, mereka akan mengikutinya. Para birokrat
merupakan administrator yang baik. Mereka mempertahankan sistem birokrasi,
tidak mentoleransi ambiguitas dan mempertahankan lingkungan kerjanya.
5) Gaya kepengikutan super
(Super Follower)
Pengikut super merupakan bentuk
tertinggi dari kepengikutan. Pengikut jenis ini menginginkan imbalan walaupun
tidak sebanyak pencapai prestasi. Ia berupaya mendapatkan posisi dengan risiko
sedang dan umumnya sangat produktif dalam posisinya. Ia mempunyai motivasi
kerja dan berprestasi tinggi untuk perubahan, ia dapat digerakkan pemimpin
disamping dapat bekerja secara mandiri dalam menghadapi situasi baru dan
mempunyai komitmen tinggi terhadap organisasi. Ia menyeimbangkan antara apa
yang ia berikan kepada organisassi dan apa yang ia peroleh dari organisasi.
Pengikut super mudah dimanajemeni sebab
mereka matang, terbuka dan sopan yang tidak ditemukan dalam pengikut Kamikaze
atau Pemain Pertandingan. Ia merupakan aset organisasi yang sesungguhnya yang
perlu diberi imbalan.
6) Gaya kepengikutan Artis
Pengikut tipe artis bekerja untuk
menghasilkan kinerja dan kepuasan individu secara provesional yang dapat
menimbulkan resiko bagi orang lain. Jadi pengikut dengan tipe ini merupaka
orang yang produktif, walaupun pemimpin harus sabar memonitornya dalam
waktuyang lama. Untuk mengarahkan dan memperkecil risiko. Artis juga seorang
yang suka pamer dan menginginkan pengakuan dari organisasi.
Motivasi seorang artis adalah menemukan
pekerjaan yang cocok untuk dirinya yang sering berbeda dengan pekerjaan teman
sekerjanya. Ia juga mengerjakan pekerjaan dengan caranya sendiri yang sering
tidak sesuai dengan prosedur organisasi. Sifat ini sering menimbulkan masalah
dalam memanajemeni mereka.
7) Gaya kepengikutan Apatetik
Ciri khas dari gaya kepemimpinan apaoertik adalah keinginan
kecil untuk berpartisipasi dalam sistem formal organisasi tetapi ingin
memperoleh imbalan. Jika pengikut tidak mempunyai keinginan seperti itu
ditambah kekawatiran kegagalan, mereka akan bersikap dan berprilaku apatis.
Mereka berprilaku defensif dan menarik diri. Sifat apatis ini sering disebabkan
sejarah organisasi dan pemimpin dalam memeberikan imbalan dan reaksi terhadap
kegagalan yang tidak menyenangkan mereka.
Untuk menanggulangi apatisme dari para pengikut apapetik,
pemimpin perlu meredesain elemen struktural pekerjaan yang menjadi sumber
apatis. Pendekatannya antara lain pemberian tanggungjawab, pelatihan dan
perubahan pekerejaan. Ini perlu dilakukan karena pengikut apapetik merupakan
kanker dalam organisasi. Mereka sembunyi dalam sistem pekerjaan, dibawah
permukaan mereka melawan perubahan yang akan merugikan mereka. Para pengikut
apapetik sulit dipimpin tanpa kemungkinan untuk memecat mereka.
8) Gaya Kepengikutan Keledai.
Perbedaan antara pengikut apapetikdan pengikut keledai
adalah jumlah kekuasaan yang dapat diterapkan kepada mereka. Para pengikut tipe
keledai merespon terhadap perubahan bukan karena harapan imbalan formal.
Pengikut tipe keledai sangat sedikit bergerak, kecuali didorong karenanya
produktifitasnya rendah. Pola perilaku pengikut keledai seperti di asumsikan
oleh teori X nya McGregor karena itu kepemimpinan yang cocok adalah
otoritarian. Produktifitas hanya dihasilkan jika dilakukan ancaman hukuman
secara terus-menerus.
Para pengikut keledai tidak menginginkan yang ditawarkan
pemimpin, jika mereka menginginkan tidak akan berepengaruh terhadap peningkatan
upaya dan kinerjanya. Mereka mengharapkan imbalan untuk upaya mereka tapi tanpa
mengkaikan dengan kinerjanya.
9) Gaya kepengikutan Penyimpang
Para pengikut jenis ini, tidak mempunyai keinginan untuk
berpartisipasi dengan sitem andalan dan tidak takut keliatan gagal dalam
organisasi, karenanya mereka merespon bertentangan dengan organisasi. Mereka
masa bodoh mengenai apa yang dipikirkan pemimpin dan turnovernya tinggi. Para
pengikut ini seperti semut merah, harus dihindari sebelum menggigit. Mereka
sulit dirubah karena itu perekrutan dan seleksi karyawan baru harus berupaya
menghindari calon karyawan jenis ini. Stager Maner, Jr, dan Zimmerer
mengemukakan 4 faktor yang mempengaruhi pemilihan gaya kepengikutan dan
intensitasnya oleh para pengikut yaitu:
1)
Sistim simbol status
2)
Imbalan terhadap kenaikan
kinerja
3)
Asumsi mengenani
tanggungjawab
4)
Respon terhadap kegagalan
individual kelompok.
Faktor-faktor tersebut mempengaruhi terbentuknya gaya
kepengikutan. Tabel 25 menunjukkan tinggi rendahnya faktor imbalan untuk
kenaikan kinerja dalam suatu posisi dan imbalan untuk kenaikan kinerja dalam
suatu posisi dan imbalan terhadap posisi terbentuknya gaya kepengikutan.
Tabel
2.5. Jenis Gaya Kepengikutan Muncul karena Distribusi Imbalan Imbalan untuk
Kenaikan kerja
|
|
|
|
|
Pencapaian prestasi
|
||
|
Kamikaze
|
Tabel 2.6. Jenis Gaya Kepengikutan Muncul karena Reaksi Kegagalan dan Toleransi Ekspresi Diri
|
|
|
|
Birokrat
|
?
|
||
|
Pengikut Super
|
Tabel 26 menunjukkan hubungan antara reaksi negatif dengan
kegagalan dan toleransi ekspresi terhadap gaya kepemimpinan birokrat, artis dan
pengikut super.
Gaya kepengikutan Apapetik, Keledai dan Penyimpang dapat
ditempat kan dalam konteks organisasi dengan memahami distribusi
kekuasaan.dimensi peningkatan diri rendah dari pengikut dapat diramalkan
melalui:
1)
Hubungan rendah antara
kinerja dan amalan
2)
Reaksi negatif tinggi
terhadap kegagalan oleh organisasi
3)
Toleransi rendah terhadap
ekspresi diri oleh organisasi, jumlah kekuasaan yang dapat dilaksanakan oleh
organisasi menjadi sangat penting.
Tabel 27 menunjukkan hubungan antara tinggi rendahnya
hubungan dalam organisasi dan kekuasaan dalam memberikan imbalan (contervailing) terhadap berkembangnya
gaya kepengikutan apetik. Jika terjadi kekuasaan memberikan kompensasi (contervailing power) tinggi pengikut
yang memilih gaya kepengikutan apapetik banyak. Sebaliknya jika kekuasaan countevailing rendah menjadi prediktor munculnya gaya
kepengikutan keledai dan penyimpang.
Tabel 27. Jenis Gaya Kepengikutan yang Muncul karena
Distribusu Kekuasaan.
|
|
|
Pencapaian prestasi
|
||
|
Kamikaze
|
Strager, Manners Jr. dan Zimmerer berpendapat bahwa gaya
kepengikutan dapat menjadi hambatan perubahaan organisasi. Dengan memahami
kecendrungan prilaku para pengikutnya, pemimpi dapt menyusun strstegi perubahan
menurut mereka ada 3 pendekatan untuk perubahan organisasi:
1)
Pendekatan kekuasaan
langsung
2)
Pendekatan perkembangan
suportif
3)
Pendekatan manipulatif
berliku.
Ketiga pendekatan tersebut merupakan strategi yang paling
tepat untuk melakukan perubahan tergantung pada besarnya perubahan dan target
jenis kepengikutan para pengikut. Tabel 28 mengemukakan pola dasar pendekatan
perubahan yang cocok untuk setiap jenis gaya kepengikutan.
Karana pengikut super, pencapai prestasi, kamikaze dan
artist mau mengambil risiko dan ingin peningkatan prestasi maka strategi
dukungan dan developmental lebih
cocok. Birokrat juga mendapat dukungan dan penjelasan dan pengembangan walaupun
pemimpin agak menyembunyikaN fakta perubahan. Makin besar proteksi diri dari
pemain pertandingan makin besar keperluan untuk pendekatan manipulatif.
Tabel 28. Pendekatan perubahan terhadap gaya kepengikutan
2. Teori Kepengikutan Robert Kelley
Robert Kelley (1992) dalam bukunya berjudul The Power Of Followership mengemukakan
teorinya mengenai gaya kepengikutan berdasarkan 2 dimensi:
1. Dimensi Derajat
Berpikir Kritis atau Independent
Critical Thingking (as vertikal) dengan skala dari 0 sampai 60. Yaitu
dimensi yang merupakan kontinum dari berfikir
kritis independen (independent, critical thingking) sampai dengan berfikir tidak kritis tergantung
(dependent, uncritical thingking). Pada ujung yang satu terdapat pengikut
yang terbaik dalam dimensi ini adalah individu yang berfikir untuk diri
sendiri, memberikan kritik yang konstruktif, kreatif dan inovatif. Pada ujung
yang lain pengikut yang terburuk adalah pengikut yang harus diberitahu apa yang
harus dilakukan, tidak dapat kekamar mandi dan pengikut yang tidak berfikir.
Diantara kedua ujung itu terdapat pengikut yang memerlukan pengarahan dan tidak
menentang pemimpin.
2. Dimensi derajat
keaktifan pengikut dalam bekerja atau degree
of active engagement in work (as horizontal dengan skala dari 0 sampai 60).
Dimensi ini merupakan kontinum dari aktif sampai ke pasif. Menurut Kelley
pengikut yang baik adalah pengikut yang mengambil inisiatif, mengasumsikan
memilki organisasi, berpartisipasi aktif, pemulla sendiri dan bekerja melebihi
target yang ditetapkan. Pada ujung yang lain adalah pengikut yang paling buruk
yaitu pengikut yang pasif, malas, memerlukan dorongan, memerlukan supervisi
yang terus-menerus dan menghindari tanggungjawab. Ditengah-tengah adalah
pengikut yang menyelesaikan pekerjaannya tanpa supervisi setelah diberi tahu
apa yang harus dikerjakannya.
Berdasarkan ke dua dimensi tersebut kelley menggolongkan
pengikut menjadi 5 jenis yaitu:
1. Allienated Followers (pengikut terasing)
Ciri utama jenis pengikut terasing adalah berfikir kritisnya
tinggi sedangkan derajat keikutsertaaanya dalam pekerjaan rendah. Ia seorang
yang pasif dalam bertindak tapi sangat kritis terhadap organisasi dan pemimpin.
Pengikut jenis ini adalah pengikut yang menambah luka bagi organisasi, iritan
konstan yang menunjukkan aspek negatif (tak pernah menunjukkan aspek positif)
terhadap tujuan, kebijakan dan prosedur kerja organisasi.
Menurut kelley pengikut jenis ini jumlahnya 15 sampai 25
persen dlam organisasi. Merek merupakan pengikut yang mampu melksanakan tugas
akan tetapi sinis dan menambah upaya mereka. Citra dirinya berbeda jelas dengan
persepsi pemimpin mengenai citra diri mereka. Para alienated follower sering melukiskan diri mereka sebagai orang
netral (marverik) yang berfikir untuk diri sendiri, mempunyai suatu skeptisme
sehat dan sering mengnggap dirinya sebagai suara hati organisasi. Pemimpin
sering menganggap pengikut jenis ini sebagai biang kerok, sinis, negatif dan
kurang pertimbangan. Kelley yakin allienated follower berasal dari exemplary
follower (pengikut yang patut
di contoh) yang mengeluh karena kemunduran atau hambatan. Pengikut ini dapat
kembali menjadi exemplary follower jika mereka dapat mengurangi tingkat
kenegatifannya melalui belajar sendiri dan problem
solving konstruktif.
2. Exemplarry Follower (pengikut patutu di contoh)
Para pengikut patutudi contoh menunjukkan prilaku kepada
pemimpin dan teman kerjanya sebagai orang yang indenpenden, inovatif, kreatif,
konsisiten dan mau membela pemimpin. Ia menerapkan bakatnya untuk kepentingan
organisasi bahkan ketika mereka terbentur pada hambatan birokratik, teman kerja
passif atau situasi pragmatik. Pemimpin yang efektif sangat menghargai pengikut
seperti ini. Ia dapat bekerjasama dengan pemimpin dan rekan kerjanya.
Exemplarry
Follower berfikir kritis dan aktif dan untuk
menciptakan pengikut jenis ini kelley menyarankan pemimpin untuk memilih
karakteristik jenis pemimpin seperti inidan menciptakan kondisi yang
menimbulkan dan mengembangkan jenis prilaku seperti ini.
Pemikir kritis indenpenden
Gambar 33. Jenis Pengikut Menurut Kelley (1992)
3. Pragmatist Follower ( pengikut pragmatis)
Seorang
pengikut pragmatis tingkat berfikir kritiknya dan sifat sedang dan menurut
kelley jumlahnya 25-35 persen dari seluruh pengikut. Ia jarang setia terhadap
tujuan organisasi tapi tak pernah berusaha untuk merubahnya. Ia meletakkan
segala sesuatu dalam perspektif dan tahu bagaimana menyelesaikan pekerjaan
serta mampu menjga organisasi tetap nerjalan sesuaia arahnya dengan
menggunakana aturan main. Akan tetapi dalam waktu bersamaan ia akan bermain
politik melakukan tawar-menawar untuk keuntungan dirinya sendiri. Kerena tidak
senang mengaitkan dirinya secera keseluruhan pada organisasi, maka kinerjanya
sedang-sedang saja.
4. Passive Follower (pengikut pasif)
Pengikut pasif derajat berfikirnya rendah dan dan
keikutsertaan dalm pekerjaan pasif dan jumlahnya 5 sampai 10 persen dari semua
pengikut. Ia tergantung pada pemimpin ntuk melaksanakan tugasnya yang ia
lakukan tanpa antusias. Ia tidak punya inisiatif dan tanggung jawab dan selalu
diarahkan serta tidak melakukan pekerjaannya melebihi yang telah ditetapkan.
Para pemimpin memandang pengikut pasif merupakan hasil
personalitas pengikut bukan akibat perannya dalam organisasi, mereka menganggap
pengikut ini malas, tak kompoten, tak termotivasi bahkan bodoh.
5. Confromist Follower (pengikut konformis)
Pengikut konformis berfikir tidak kritis tapi ikut sertanya
dalam pekerjaan sangat aktif. Ia mempunyai karakteristik Exemplarry Follower yaitu aktif melaksanakan tugas dan dan
karakteristik Pasive Follower yaitu
berfikir tidak kritis. Jumlahnya 20 sampai 30 persen dari jumlah pekerja. Ia
melaksanakan tugas tanpa kritik dan aktif melaksanakannya. Oleh karena itu
sering disebut yes men atau dalam bahasa jawa Pejah Gesang Ndrek.
3. Teori Kisi-Kisi Pengikut
Teori Leadership Grid
yang dikemukakan oleh Robert R. Blake dan Anne Adams McCanse (1991) juga
mengemukakan teori kepengikutan yang disebut sebagai The subordinate gird atau Teori Kisi-Kisi Pengikut. Teori ini
paralel dengan teori Leadership Grid dan
didasrka pada 2 dimensi :
1) Concern for the boss atau memeperhatika
atasan
Yaitu dimensi yang melukiskan tinggi-rendahnya (minimal 1 dan
maksimal 9) prilaku pengikut ingin menyenangkan pemimpin atau menejernya.
2)
Concern for accomplishing the Task atau memeperhatikan
menyelesaikan tugas
Yaitu dimensi as horizontal
yang melikisnkan tinggi-rendahnya (minimal 1 dan maksimal 9) pengikut ingin
menyelesaikan tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
Berdasarkan kedua faktor tersebut The Subbordinate
Girdmengemukakan 5 gaya kepengikutan utama yaitu:
a) Gaya Pengikut Picik
(Closed-Mided Subbordinate) atau The 9,1- Oriented Subordinate. Perhatian umum gaya kepengikutan ini
adalah menyelesaikan tugas tunggi dan perhatian terhadap pemimpinnya dan teman
kerja minimal. Jika terjadi interaksi dengan atasnnya pengikut cendrung untuk
menggurui atasannya mengenai bagaimana bekerja. Jika terjadi perbedaan maka ia
cendrung mengabaikan pendapat orang lain dan bersikukuh dengan pendapatnya
sendiri dan ia terus sibuk melaksanakan tugasnya. Ia tidak memberikan
kesempatan oarang lain mendahuluinya.
b) Gaya Kepengikutan Ingin
Menyenangkan (Eager To Plese Subordinate) atau
1,9 Oriented subordinate. Pengikut
yang mempunyai gaya ini mempunyai perhatian terhadap perhatian terhadap
pekerjaan rendah dan perhatian untuk menyenangkan pemimpinnya. Jika gaya
kepemimpinannya Country Club management,
dapat dipastikan produktifitas organisasi rendah. Pengikut jenis ini ingin
mempertahankan iklim hubungan baik dengan pemimpinnya maupun dengan teman
kerjanya. Ia mempunyai kecendrungan untuk tidak dapat mengatakan tidak terhadap
permintaan orang lain. Jika terjadi perbedaan pendapat pengikut jenis ini
cendrung untuk mundur dari posisinya. Jika terjadi konflik takut hubungan
baiknya terganggu dan penolakan lawan konflik ia cendrung menarik diri.
c) Gaya Kepengikutan
Paternalistik (paternalistik subordiante)
atau 9+9 subordinate. Jika pengikut
mempunyai gaya kepengikutan seperti ini maka ia mempunyai sifat ingin
mengontrol dan tidak ingin dikontrol.
Sungguhpun demikian posisinya sebagai bawahan tidak dapat mementang
pemimpinnya. Hubungannya dengan atasan dapt dilakukan dengan dua cara yaitu:
a.
Meneyetujui apa yang
dikatan atasan. Dengan cara ini pengikut memposisikan diri sebagai sisitem
pemimpin atau tangan kanan dengan sposisi ini ia dapat mengontrol teman
sekerjanya atau mejadi team leader.
b.
Jika tidak dapat dengan apa
yang dikemukakan pemimpin pengikut mungkin akan menunda-nunda atrau
mengulur-ngulur waktu. Dalam waktu yang bersamaan ia akan mencari strategi atau
taktik untuk merubah pemimpinnya.
d) Gaya Kepengikutan Masabodoh
(Could’t- care subordinate) atau the 1,1 Oriented Subordinate. Gaya
kepengikutan ini ditandai dengan perhatian rendah terhdap atasan dan perhatian
rendah terhadap pekerjaan. Pengikut menyandarkan diri kepada orang lain untuk
melaksanakan pekerjaan. Ia mencari jalan sekecilpun untuk bertentangan dengan
orang lain dan menghindari pertentangan. Ia mematuhi instruksi atasannya dengan
sepenuhnya tanpa menilai dan menafsirkannya. Pengikut hanya meras sekedar
menjalankan tugas dan tanggung jawab berad di tangan atasannya.
e) Gaya Kepengikutan Sadar
Status (Status-Concious Subordinate) atau The 5,5 Oriented Subordinate. Ciri
utama dari kepengikutan ini adalah perhatian terhadp bos dan terhadap sedang.
Pengikut dengan gaya ini diperlakukan dengan sopan dan dengan cara give and take. Ia beroperasi menurut apa
yang pernah ia lakkan dan menurut protokoler. Jika atasannya mengemukakan cara
untuk melakukan tugas, maka ia mengganggap atasannya sebagai orang yang
hirarkinya lebih tinggi dan lebih benar dan harus diikuti apa adanya. Jika ia
diperintahkan untuk melaksanakan sesuatu yang baru yang ia belum mempunyai
pengalaman dan prosedur yang tidak ada maka ia akan bergantung pada bosnya. Ia
takut gagal, takut mengambil resiko yang asalah. Dalam menghadapi konflik ia
berusaha memperoleh solusi win and win atau menggunakan gaya manajemen konflik
konpromi.
f)
Gaya Kepengikutan Oportunistik (The Opportunistic
Subordinate)Inti dari gaya kepengikutan
oppurtunistik adalah mengutamakan interes pribadi baik secara terang-terangan
maupun secara terselubung. Pengikut dengan gaya ini ingin mencapai apa ia
inginkan tanpa tanpa mengancam atasan dan teman kerjanya. Dia menghindari
terjadi friksi dengan atasannya dan menjadi target antoginistik teman
sekerjanya. Pengikut menganngap bos adlah bantu loncatan ke atas, karenanya
kemungkinan besar pengikut akan bersikap menjilat atasan.
g) Gaya Kepengikutan Pencari
Solusi (Solution-Seeking Subordinate) atau The 9,9- Oriented Subordinate. Gaya
kepengikutan tipe ini ditandai dengan tingginya memperhatikan atasan dan
menyelesaikan tugas. Jika pengikut tidak sejalan dengan atasan, pengikut
berusaha mendiskusuikan pokok masalah dalam problem solving. Pengikut tidak mau
pembatasan atau menerima pendapt dari orang lain tanpa adanya fakta pendukung.
Ia tidak dapat menerima prilaku atsan dan teman sekerjanya yang tidak efektif.
Blake dan McCanse lebih lanjut melukiskan pengikut sebagai berikut:
“ thought it is necessary
to work to some degree wthin the confines protocol (you can’t fire your
boss),the 9,9-Oriented subordinate persist is establishing a problem-solving
atmosphere characterized by open inquiry and critique, confrontation of
conflict, active advocacy based on sound convictions, the persuit of shared
goals and objebtives, and decisions Making aimed at finding the sound solutions
of problems”
Menurut Blake dan McCanse orang yang mempunyai kecendrungan
untuk mempergunakan salah stu dari 7 gaya kepengikutan tersebut atau gaya gird
dominan (dominant grid style). Akan tetapi tidak secara terus-menerus
menggunakan gaya yang sama. Ia dapat menggunakan gaya cadangan atau back up
grid styles jika gaya dominan tidak berhasil. Ada beberapa faktor yang
menentukan pemilihan gaya dominan grid.
a.
Budaya Organisasi.
Budaya organisasi mempengaruhi hubungan antara anggota
organisasi. Slah satu diantaranya adalah asumsi dan prilaku kepemimpinan dan
kepengikutan. Misalnya, dalam organisasi yang ketat peraturan tidak
memungkinkan orang menggunakan gaya grid dominan sehingga orang merubah gayanya
kepada gaya yang diperbolehkan.
b.
Nilai-nilai.
Asumsi seorang konsisiten dengan nilai-nilainya, kepercayaan
dan ide yang berhubungan dengan memperlakukan orang lain untuk mencapai tujuan. Setiap gaya grid
mencerminkan gaya-gaya tertentu. Misalnya gaya grid 9,1 mencerminkan nilai-nilai
hasil sedangkan nilai grid 9,9 menghargai hasil melalui motivasi dan memenuhi
harapan orang lain.
c.
Sejarah pribadi.
Oarang mempunyai kecendrungan gaya grid tertentu karena
pengalaman keberhasilan melaksanakan grid tersebut secara berulang-ulang.
d.
Tidak ada kesadaran pilihan.
Prilaku orang diarahkan oleh asumsinya yang diadopsi
semenjak awal kehidupannya tanpa memahami konsekuensi prilaku tersebut. Dengan
demikian sistem keppercayaan orang yang menentukan bahwa pilihan suatu gaya
grid adalah pilihan yang benar. Sampai menemukan asumsi baru prilaku orang yang
cendrung sama.
IV.
Penelitian Gaya Kepemimpinan dan Gaya
Kepengikutan
4.1
Penelitian gaya kepemimpinan
Penelitian
mengenai gaya kepemimpinan merupakan penelitian yang paling banyak dilakukan
oleh pakar-pakar semenjak awal berkembangnyailmu kepemimpinan. Para pakar dari
universitas-universitas di Amerika Serikat seperti Ohio University dan Michigan
university merupakan pendahulu dari penelitian ini.
Penelitian
mengenai gaya kepemimpinan dilakukan dengan 3 tujuan:
(1) Menciptakan teori baru, memperkuat teori yang sudah ada atau
melemahkan teori yang ada. Jenis penelitian ini merupakan penelitian dasar (basic research).
(2) Memecahkan masalah kepemimpinan dalam organisasi. Misalnya,
dalam suatu organisasi terjadi “turn over”
yang tinggi di kalangan manajer lini pertama dan manajer tengah. Sebagian dari
mereka merupakan manajer yang telah menunjukkan prestasi tinggi. Mereka
meninggalkan organisasi karena tidak senang dengan gaya kepemimpinan manajer
puncak. Untuk memecahkan masalah ini dilakukan penlitian terapan (applied research).
(3) Penelitian juga dilakukan dalam pengembangan sumber daya
manusia. Misalnya, sebelum dilakukan pelatihan dilakukan penelitian mengenai
kepemimpinan pra manajer. Hasilnya dipergunakan untuk menyusun kurikulum
program pelatihan.
Penelitian mengenai gaya kepemimpinan
dapat dilakukan secara kuantitatif dan secara kualitatif. Yang paling banyak
dilakukan adalah penelitian kuantitatif karena jenis penelitian ini dapat
dilakukan dengan cara cepat, mudah, dan murah.di samping itu peneliti dapat
menggunakan berbagai instrumen yang memungkinkan peneliti dapat menjaring data
daru responden yang berada di tempat jauh dan tidak mungkin terjangkau secara
fisik. Penelitian kualitatif dapat menjaring data sangat rinci mengenai obyek
penelitian yang sempit. Dalam penelitian peneliti perlu melakukan kontak
langsung dengan obyek penelitian. Peneliti juga dapat dengan menggunakan metode
kuantitatif dan metode kualititif.
Penelitian korelasional merupakan jenis penelitian yang
banyak dilakukan dalam bidang kepemimpinan. Dalam penelitian gaya kepemimpinan
dapat menjadi variabel independen (x1) dengan variabel-variabel independen
lainnya (x2, x3, xn) dan variabel dependen (y). Misalnya, peneliti mencari
korelasi antara gaya kepemimpinan manajer dengan lini pertama (x1) dan
kompensasi yang diterima karyawan (x2) dengan variabel dependennya (y)
kecenderungan untuk mogok pabrik tekstil. Dalam disain ini misalnya
dipergunakan Teori Gaya Kepemimpinan.
 |
Gambar konstelasi
penelitian
Penelitian gaya kepemimpinan dapat mempergunakan disain
analisis multivariate. Alexander Ardichvili (2001) misalnya mempergunakan
disain penelitian ini ketika membandingkan gaya wirausaha dan manajer Rusia
setelah jatuhnya Rezim Komunis. Ia mendefinisikan gaya kepemimpinan sbb:
(1) Kepemimpinan Transformasional (TF)
(2) Laissez-Faire (LFL)
(3) Contigent Reward (CR)
(4) Management by Exception (ME)
Ia
mengajukan 6 buah hipotesa sbb:
(1) Para wirausaha menggunakan kepemimpinan transformasional
lebih tinggi daripada para manajer.
(2) Para manajer menggunakan dua gaya kepemimpinan transaksional
--- imbalan kontijen dan manajemen berdasarkan pengecualian --- dari pada para
wirausaha.
(3) Para wirausaha menggunakan level lebih rendah gaya
kepemimpinan laisez-faire daripada
para manajer.
(4) Baik perilaku kepemimpinan laisssez-faire para manajer dan para wirausaha secara negatif
berhubungan dengan evaluasi diri subyektif dari kinerja kepemimpinan mereka.
(5) Baik kepemimpinan transaksional imbalan kontinjen secara
positif berhubungan dan manajemen berdasarkan pengecualian berhubungan secara
negatif dengan evaluasi diri subyektif kinerja kepemimpinan mereka.
(6) Perilaku kepemimpinan transformasional para manajer dan para
wirausaha secara positif berhubungan dengan evaluasi diri mereka terhadap kinerja
kepemimpinannya.
Sampel
dari penelitian ini adalah seperti dilukiskan tabel 30:
Tabel
30. Sampel penelitian (N=288)
Demografi
|
Wirausaha (138)
|
Manajer (150)
|
% laki-laki
|
59
|
67
|
% perempuan
|
41
|
33
|
Pendidikan
|
95 % atau lebih tinggi
|
88 % atau lebih tinggi
|
Rerata umur
|
35
|
41
|
Temuannya
adalah sbb:
(1) Analisis varians dengan kontrol untuk umur dan jenis kelamin
dilakukan untuk menentukan apakah para wirausaha dan manajer berbeda mengenai
gaya kepemimpinan mereka dan persepsi subyektif mengenai keluaran kepemimpinan
mereka. Perbedaan signifikan terjadi pada keempat gaya kepemimpinan seperti
dilukiskan Tabel 31.
Tabel 31. Analisis Varians Untuk Mentes Perbedaan Gaya
Kepemimpinan Wirausaha dan Manajer
Gaya
kepemimpinan
|
Wirausaha
(N=138)
|
Manajer
(N=150)
|
F
(3.288)
|
Sig
|
Omega
Kuadrat
|
Kepemimpinan
Transformasional
|
3,1
|
2,5
|
24,971
|
0,001
|
0,261
|
Laissez-Faire
|
1,3
|
1,6
|
4,995
|
0,001
|
0,060
|
Imbalan
Kontijensi
|
3,2
|
3,0
|
5,676
|
0,001
|
0,074
|
Imbalan
berdasarkan Perkecualian
|
2,3
|
2,2
|
4,267
|
0,001
|
0,057
|
Hipotetis 1 diterima wirausaha secara signifikan (pada level
0,001) mempunyai perilaku kepemimipinan transformasional lebih tinggi daripada
manajer. Hipotesis 2 ditolak. Wirausaha mempunyai lebih tinggi imbalan
kontijensi jika dibandingkan dengan manajer. Di samping itu perbedaan dalam
level manajemen berdasarkan pengecualian antara kedua kelompok secara statistik
tidak signifikan. Hipotesis 3 diterima: wirausaha secara signifikan (pada level
0,001) mempunyai level lebih rendah LFL daripada manajer (1,3 vs 1,6).
(2) Untuk mentes hipotesis 4,5, dan 6 korelasi parsial dilakukan
untuk TF, CR, ME, LFL dan SAT (satisfaction = kepuasan). Hasilnya dilukiskan
pada Tabel 3.2.
Tabel
32. Koofesien Parsial Gaya Kepemimpinan Manajer
(Mengontrol
Kelamin dan Umur)
TF
|
LFL
|
CR
|
ME
|
SAT
|
|
TF
|
1,0000
|
-0,6107
|
0,6200
|
0,3262
|
0,7309
|
LFL
|
-0,6107
|
1,0000
|
-0,4136
|
-0,0109
|
-0,5146
|
CR
|
0,6200
|
-0,4136
|
1,0000
|
0,2694
|
0,4881
|
ME
|
0,3262
|
-0,0109
|
0,2694
|
1,0000
|
0,2310
|
SAT
|
0,7309
|
-0,5146
|
0,4881
|
0,2310
|
1,0000
|
Untuk
mengetes hipotesi 4,5, dan 6 lebih lanjut dilakukan analisis stepwise multiple. Hasilnya seperti
Tabel 33.
Tabel
33. Koefisien Korelasi Parsial: Wirausaha (Mengontrol Kelamin dan Umur)
TF
|
LFL
|
CR
|
ME
|
SAT
|
|
TF
|
1,0000
|
-0,6107
|
0,6200
|
0,3262
|
0,7309
|
LFL
|
-0,6107
|
1,0000
|
-0,4136
|
-0,0109
|
-0,5146
|
CR
|
0,6200
|
-0,4136
|
1,0000
|
0,2694
|
0,4881
|
ME
|
0,3262
|
-0,0109
|
0,2694
|
1,0000
|
0,2310
|
SAT
|
0,7309
|
-0,5146
|
0,4881
|
0,2310
|
1,0000
|
Penelitian mengenai gaya kepemimpinan juga dapat
mempergunakan disain eksperimen. Misalnya, penelitian untuk mengetahui
perbedaan hasil belajar Bahasa Inggris murid Sekolah Menengah Umum jika guru
mempergunakan gaya kepemimpinan peternalistik dan gaya kepemimpinan otokratik
dalam mengajar Bahasa Inggris. Untuk ini dibentuk dua kelompok murid yang
dipilih secara random dari peopulasi. Kelompok pertama mendapat perlakuan guru
mengajar dengan gaya kepemimpinan paternalistik sedangkan kelompok kedua
mendapat perlakuan guru mengajar dengan gaya kepemimpinan otokratik. Disain
penelitiannya dilukiskan pada gambar 38. Sebelum dilakukan Perlakuan dilakukan
Pretes kemampuan berbahasa Inggris siswa. Setelah perlakuan, kemudian dilakukan
Protes. Protes 1 kemudian dibandingkan dengan Protes 2.
 |
|||
 |
|||
Pretes 1 Postes
1 |
|||
 |
|||
Pretes 2 postes
2
4.2
Penelitian Gaya Kepengikutan
Jika dibandingkan dengan gaya kepemimpinan, gaya
kepengikutan lebih sedikit mendapat perhatian para peneliti. Penulusaran
artikel saintifik dengan mempergunakan Infotrac
Business antara tahun 1977-2002 hanya menghasilkan kurang dari 100 artikel
mengenai kepengikutan. Ini berarti merupakan lahan penelitian yang perlu
dikembangkan.
Pola penelitian kepengikutan sama dengan pola penelitian
gaya kepemimpinan, penelitian kekuasaan dsb. Peneliti dapat melakukan
pendekatan kuantitatif, kualitatif, atau pendekatan eksperimen. Akan tetapi
yang paling banyak dilakukan adalah pendekatan kuantitatif. Sebagian dari
penelitian kepengikutan dalam kaitannya denganpenelitian gaya kepemimpinan.
Jerry C. Wofford, J. Lee Whittington dan Vicki L. Goodwin
(2001) melakukan penelitian mengenai pola motif pengikut sebagai moderator
situasional untuk keefektifan kepemimpinan transformasional. Penelitian ini
diajukan untuk meneliti : (1) Apakah pola motif pengikut mempengaruhi
keefektifan kepemimpinan transformasional? (2) Apakah kepemimpinan
transformasional lebih tepat dipandang dari anaslisis lebih individual atau
dari analisi multilevel?
Saratus tiga manajer lembaga layanan teknollogi dan dua
bawahan masing-masing manajer diminta untuk mengisi set quesioner yang
berbeda-beda secara konfidensial. Hasilnya adalah sbb:
(1) Pemimpin transformasional lebih efektif dalam satu
lingkungan dari pada lingkungan lainnya. Lebih khusus pola motif para pengikut
mempengaruhi hasil kepemimpinan transformasional. Sejumlah pengikut lebih mudah
terpengaruh dari upaya pemimpin transformasional dari pada para pengikut
lainnya. Pengikut dengan kebutuhan tinggi menilai kepemimpinan transformasional
lebih efektif dengan kepuasan lebih tinggi.
(2) Kepemimpinan transformasional dapat dipandang dalam
pengertian analisis individual maupun analisi multilevel. Satu set perilaku
kepemimpinan transformasional meliputi perilaku yang konsisten terhadap semua
anggota kelompok. Sungguhpun demikian beberapa perilaku kepemimpinan
transformasional lebih banyak dipergunakan untuk sejumlah kelompok dari pada
kelompok lainnya.
Penelitian hubungan antara kepemimpinan transformasional dan
para pengikutnya dengan disain eksperimen dilakukan oleh Taly Dvir, Dov Eden,
Bruce J. Avolio dan Boas Shamir (2002). Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
mengidentifikasi pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap perkembangan
dan kinerja para pengikutnya. Kelompok pemimpin eksperimen menerima pelatihan
kepemimpinan transformasional dan kelompok pemimpin kontrol menerima pelatihan
bukan kepemimpinan transformasional. Sampel penelitian terdiri dari 54 pemimpin
militer, 90 pengikut langsung mereka dan 724 para pengikut mereka tidak
langsung. Hasilnya menunjukkan bahwa [ara pemimpin dan dalam kelompok
eksperimen mempunyai lebih besar pengaruh positif terhadap perkembangan para
pengikut langsung dan kinerja dari pada para pemimpin dalam kelompok kontrol.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar